从接触和了解的企业看，80%以上建立领导力模型的公司，应用情况都很不理想（如果不是非常糟糕的话）。在培训方面，很多企业走过“开卷有益”的阶段之后，大都准备尝试建立领导力模型。显然，这是一个值得警惕的陷阱。

几件趣事

先说说几个在客户处经历的趣事吧。

有一次访谈，一位总经理一再告诫我们，领导力模型没有什么用，这项工作可能会失败。达到苦口婆心的程度。他之前供职的公司，花了两三百万，请一家跨国咨询公司做了领导力模型。在他眼里，这个东西没有任何价值。

至少在与三家客户的交流中，都遇到这样的情形：HR部门的朋友拿出之前请某家跨国咨询机构设计的领导力模型，要求探讨如何应用。沟通后发现，这些花费均超过百万的成果，基本上就在年底用于简单的考核评估。

更有一次比较尴尬的经历。被客户HR部门邀请建立组织管控体系、领导力模型、人才培养体系等。一开始交流非常顺利，但谈到领导力模型时，平静的老板突然暴怒，冲人力资源部发起了脾气：怎么又要做这些没用的工作？！现场一度比较尴尬。

后来了解到，他们之前请一家公司做过“核心胜任力”模型。看了一下，倒是挺简洁，描述也都是大白话，印象最深的一句是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。当然，再后来才知道，这句话来自华为。这个模型花了几十万，做完后就成了摆设。

几个误区

这些问题背后的原因很复杂。但有几个是共性问题。

1、缺乏结果导向意识。把绝大部分精力都放在建模上，而在应用体系的建设和落地环节投入太少。

在几家房地产企业，我都见到“资源整合”这项素质。素质本身倒也无可厚非，而且乍看起来，挺贴合房地产行业的特点。但到了发展环节，HR部门往往傻了眼：市面上从来就没有整合资源这个主题的课程！

“整合资源”看起来很美，但作为一项素质有些大而空。它至少涉及到个人性格、沟通、影响、谈判等技能，颗粒度太大了。

2、建模过程搞的过于复杂，最后导致雷声大雨点小。

很多企业热衷于BEI访谈（也是咨询机构经常大力推荐的），有点“杀鸡用牛刀”的感觉。作为素质模型的鼻祖，麦克莱兰是一位著名的心理学家。教授们做研究很严谨，各种访谈、对比分析等。这种访谈法对访谈者、被访谈者的要求都非常高，从我的有限经验来看，效果很不理想。

对特定企业而言，由于取样等各个环节都存在问题，类似的做法意义不大。而且从各家公司的成果来看，基本上这一过程也都是挂着羊头卖狗肉，通过这一过程“显得很复杂和专业”，实际上成果早就出来了。君不见，所有的模型都长的很像？

3、拼命追求个性化，导致“夜长梦多”，产生了一些意料不到的问题。

有个朋友非常专业，在公司内主导了领导力模型设计工作。结果几个月的工作刚一结束，行业政策剧变，公司整个方向完全调整，这个基于业务和文化的模型一下子失去了基础，让他很是郁闷。

在咨询服务过程中，每每都遇到这样的要求：我们公司与其他企业不一样，我们要做一个具有自己文化和业务特色的领导力模型。实际上大可不必。而且环境的变化越来越快。在大多数情况下，不妨削足适履，把成熟的模型、课程等拿过来应用。

几个事实

从华润、中粮、丰田等企业的身上，我们至少可以看到几个事实：

华润确实将领导力发展作为核心工作。但极少有公司可以模仿。因为在华润，由于董事长的重视，领导力发展有点类似“XX发展观”，已经成了一个伞状概念，所有的管理活动都以它的名义开展。说实话，跟领导力模型没啥关系。

中粮也建立了领导力模型，我没有到现场了解过，但从之前公司期刊《企业忠良》的报道里可以看出，宁高宁要求培训要围绕“五步组合论”（宁高宁提出的管理方法论）进行，人力资源部也明确，可以大力发展领导力模型中与五步组合论重叠的部分。主角是“五步组合论”。

这一点倒是跟丰田非常像。丰田的领导力发展跟素质模型没有关系，其最大的特点是每个层次都有成熟的管理体系和工具方法，如持续改善、方针推展等，领导力发展的核心是让各个级别管理者熟练掌握和运用这些方法。（有兴趣的朋友可以读一读《丰田模式（领导力篇）》）。

总结一下，就是领导者的培养要基于公司的管理体系和方法，而不是领导力模型。当然，这两者之间未必对立，而是主与辅、实与虚的关系。目前很多企业的问题是过于热衷“务虚”。

几条建议

鉴于很多企业还是会建立领导力模型，根据之前的一些经验教训，提供9条建议供参考：

1  多花时间找一家能够打通应用环节的咨询合作伙伴。

2   多花时间争取领导层和管理者的理解和认可。

3  多花时间在应用落地体系的建设上。

4  不要抱太高期望。

5  不要投入太多资源，追求性价比。

6  不要把它搞的太复杂。

7  不要将之作为人才培养的必要条件。

8  不要全面铺开，无论是建模还是应用。

9  不妨削足适履，拿来主义，应用成熟的产品。i

【来源】网络     作者｜康至军