你很难想象，一个57岁的资深工程师老张，因为一点不大的事情，跟部门领导闹翻了。发生口角也就算了，关键是他的行为还涉嫌严重违纪，按公司奖惩制度，很可能会被解除劳动关系。究竟发生了什么事？
大致经过我跟你说下。他们部门购置一批比较贵重的检验设备，为了使用方便，暂时放置在老张的办公室，为了监督使用，还安装了摄像头。对，就是这个摄像头，把老张心里弄得跟猫抓似的。于是老张也不管三七二十一，直接就把它给拆了。他拿着摄像头找到部门领导理论，理直气壮地争辩为什么要搞只“眼睛”监督他。部门领导一时莫名其妙，但马上就反映过来了，质问老张，谁要你拆摄像头的？！老张也不含糊，立即就承认了自己的所为。部长说，你要是感觉不舒服可以跟我沟通，也可以调换办公室，你为什么擅自拆除公司监控设备？老张一时无语，部长补充了一句，你等着受处分吧。
其实，老张不是真傻，他跟部门正副领导关系都一般，他这次的行为上一个责任公式你就明白了：R1（0）=R3（0），部门的正常管理被他看成是在排挤（孤立）他。情绪一上来，做出违规的事情，冲突就这样产生了。你可能好奇我是在“马后炮”，你怎么知道老张的心思？还真不是，因为我掌握了人的行为规律，行为影响和后果就不难推测出来。你看下图：
先看角色责任，
人与规则，员工必须做的事情，做不到的形成冲突力P1。
我们再来分析老张的行为。在他眼里，公司在他办公室安装摄像头这件事对他没有任何好处 ，他简单地看成是一种关系行为R3（0），在他的思想意识里觉得自己被侵犯了隐私权 ，他的这个行为是敢言——R3（0），而不是违规——R1（-1）。所以才会出现一位资深职场人做出了让人难以理解的行为。
作为管理者，老张的做法给我们什么启示？
管理者对冲突力一定要有预判和控制。
不知道你们公司是不是经常下红头文件，我这里经常见。什么是红头文件？就是让员工执行的指令。那你想过哪些指令会带来冲突吗？
比方说，倒班人员必须提前1小时进入工作岗位，参加班前安全生产会议，办理工作交接。
假如员工晚来十五分钟，上级不严格考核，这条指令形同虚设，如果严格考核，员工立马跑去仲裁，诉你加班不给加班工资！
出现这种情况，就说明管理者对所立规矩是缺乏预判的。
再回到文章开头的那个故事。老张做错事难道管理者就没有责任吗？有读者可能会说，老张又不是三岁小孩子，他必须为自己的行为付出代价，可是，作为管理者难道只会开人吗？答案肯定不是，管理者还得要有影响力才行。
你再看上图的义务责任。
人与团队，员工应该做的事情，做得到就会形成影响力。
哪些事情算是做得到呢？
比如，善意的提醒、友好的微笑、主动的配合、注意他人感受、嘘寒问暖、体贴照顾、擅于沟通等等。部门办公室安装摄像头的时候，上级如果能注意到他人的感受并及时给予必要地解释或主动听取老张的意见 ，团队管理不至于剑拔弩张啊。
你思考一下，为什么直接上级不主动跟老张沟通安摄像头的事？
这里面肯定有为公的一面也可能有为私的一面,但也参杂了管理者说不清道不明的个人恩怨。这才是让员工不能服气的地方。
继续回到开头，你看下原因责任。
人与理念，员工选择做的事情，做到就会形成领导力。选择也可称为决策，管理者决策的事情是为公R4(C)还是为私R4（c），通俗说法是，你的发心是什么。还说安摄像头这事，假如管理者的发心是为了公司和员工，主动向员工解释其中的原因就不会是一件难事。你说是不是？
为什么难？为什么不好跟员工讲呢？心里有鬼嘛。
最后我们看下能力责任。
人与目标，员工努力做的事情，努力做就会形成压力。有压力就会有动力，做得好的有奖励。你注意看下图：
能力责任是在角色责任的基础上衡量的程度性结果。也就是说只有按职责努力做出来的成果才能符合关系。约束关系确定的目标越高，工作压力则越大。但是，压力也要适度，过大的压力会导致员工的心理和身体健康受损，影响工作效率和质量。因此，管理者要根据员工的实际水平和表现，给予合理的奖惩和指导，同时也要关注员工的压力来源和应对方式，提供必要的支持和帮助。
总结一下，管理者要用好的四种力量是：冲突力P1、影响力P3、压力P2以及领导力P4。如此，管理者才能真正做到以人为本，提高员工的满意度和忠诚度，从而提升部门的绩效和效率。